Zrušte HR (oddělení lidských zdrojů)

Můj známý před nedávnem nastoupil na místo vedoucího prodejny jednoho německého diskontního řetězce. Jeho prvním úkolem bylo „vyhodit“ předešlého vedoucího. Jak typická ukázka strachu manažerů z nepříjemných věcí ve vztahu k lidem! Místo toho, abychom šli a rozloučili se, pošleme za sebe někoho jiného. Zdá se mi, že typický šéf se jako čert kříži vyhýbá debatám o porušení pravidel, zvyšování mezd, řešením různých mezilidských konfliktů, propouštění či diskuzím o kariérním postupu. A domnívám se, že právě proto ve většině firem existují oddělení HR (i u nás běžně používaná zkratka slovíček Human resources – lidské zdroje).

Málokdo však zná historii jejich vzniku. A jak už to tak bývá, ti, kdo neznají historii s jejími úskalími, ji mohou snadno zopakovat. A že počátky HR byly poněkud temné! Okolo roku 1908, v dobách, kdy se Fordovy závody v Detroitu naplno opřely do výroby svého veleúspěšného modelu T, se postupně začaly projevovat následky pásové výroby. Důvody byly více než zřejmé. Dělníci v mnoha částech provozu měli například zakázáno mluvit nebo se mohli pohybovat v prostoru ne větším než 25 cm okolo svého těla. Navíc byli nuceni do zblbnutí vykonávat stále se opakující činnost. To logicky vedlo k psychickým problémům, únavě a nepřátelství mezi dělníky – obecně k tzv. sociologickým problémům (alespoň tak to ve své době nazval pan Ford).

A tak vzniklo tzv. „oddělení sociologie“ (v originále „Sociology department“). Jeho posláním bylo napravit to, co způsobovala pásová výroba. I proto prvním šéfem oddělení sociologie ve Fordu byl bývalý šéf Detroitské policie. Oddělení v té době zaměstnávalo také okolo padesátky detektivů, kteří sledovali Fordovy zaměstnance i mimo práci. Dohlíželi, zda se chovají podle představ firmy. Pakliže ano, měli nárok na lepší odměňování a celkově lepší podmínky. Orwell by se zaradoval. (více např. zde)

Uběhlo sto let. Oddělení sociologie se přejmenovalo na oddělení lidských zdrojů a postupem času se stalo obecně přijímaným faktem, že nábor, propouštění, hodnocení, odměňování, motivace nebo učení se a rozvoj jsou zodpovědností HR manažerů, ne manažerů.

Přitom však jde o nejpodstatnější momenty pro vztah manažera a jeho lidí. Představte si, že si hledáte partnera pro život, přičemž hledání a výběr necháte na někom jiném, stejně jako debatu o společných financích, plánech do budoucna, spokojenosti? Není to trochu postavené na hlavu?

Semco, firma o 3000 zaměstnancích, má dva lidi v HR, kteří dohlížejí na strategii a kulturu. Zrušili personalisty, stejně tak jako zrušili třeba sekretářky. Prakticky to udělali tak, že si sezvali zaměstnance HR oddělení a stejně jako předtím sekretářky je požádali, aby si představili, kde chtějí být v Semcu za pět let s tím, že to nemůže být HR. Oddělení přestalo existovat a lidé se rozplynuli do rolí, v nichž jsou dnes mnohem větším firemním přínosem. Manažer má tak po sto letech opět možnost mluvit se svými lidmi o klíčových věcech sám. A chci jen připomenout, že vztah se šéfem bývá tím hlavním důvodem, proč lidé opouštějí firmy. Zrušte personalisty a šéf tak bude mít znovu možnost zapracovat na tom nejdůležitějším, co firma má – na vztazích mezi svými lidmi.

Zrušte personalisty, a šéf tak bude mít znovu možnost zapracovat na tom nejdůležitějším, co firma má – na vztazích mezi svými lidmi.

P. S.: Pro zajímavost se podívejte na jedno interní oznámení o roli HR jedné velké mezinárodní firmy. Onen e-mail byl určen všem zaměstnancům – povšimněte si proto zejména také jazyka, který autor zvolil. Abychom nikoho nepoškodili, změnili jsme jména.

Milé kolegyně a milí kolegové,

těší mě, že Vám dnes mohu představit Josephine Candy jako novou HR ředitelku v XY. V koncernu je teprve 4 týdny, ale tyto 4 týdny byly naplněny důležitými událostmi. I ve Spojeném království je náš obor v centru zájmu, protože vláda přehodnocuje svou energetickou politiku. Za této situace, která je ztížena globální hospodářskou krizí, máme před sebou všichni spoustu práce.

Jsme přesvědčeni, že úkolem HR je provést nás bezpečně bouřlivou dobou. Navíc se domníváme, že naši pracovníci jsou klíčem k úspěchu, že se díky nim a naší jasné celokoncernové People Strategy jasně odlišíme od konkurence.

Potěšilo mě, že naše nová kolegyně byla tak dobře přijata. Především ochota podělit se s ní o znalosti a informovat ji o aktuálních tématech v ní zanechaly hluboký dojem. Na druhé straně zase ona slíbila, že nás seznámí se svými zkušenostmi z činnosti u Ford Motor Company a Transport for London. V této souvislosti je uspokojující vědět, že to nejsme jenom my, kdo se zabývá problematikou internacionality, širokých možností kariérního postupu, filozofií kompenzací a větší efektivitou. A snad nám dosavadní zkušenosti Josephine Candy a její pohled na věci pomohou v těchto úkolech postoupit dále.

Těžiště své práce u společnosti XY naše nová kolegyně již pojmenovala. K tomu patří kromě implementace SAP HR především vyřešení rozporu v XY v duchu projektu The Best XY. Z jejího pohledu je také důležité oživit mezilidské a kulturní prvky projektu Changing Banking. A rovněž dobře ví, že se společně musíme postarat o jednotnost HR. Efektivní jednotnost, která se organizaci vyplácí, neboť se rozvíjejí a implementují nákladově výhodné a pro naše zaměstnance důležité pružné programy. Tak můžeme pro náš koncern využít rozmanitosti našich zaměstnanců jako výhody v hospodářské soutěži.
Tyto cíle naší nové kolegyně u mne nacházejí plnou podporu. Přeji jí mnoho štěstí a úspěchu!